Mam nadzieję, że nowe miejsce będzie jeszcze chętniej odwiedzane niż obecne, a nowe treści, nowa szata graficzna, a także moje podejście do bloga, pozwolą na jego szybki rozwój.
Ten post, w nowej formie, jest teraz dostępny pod adresem: http://www.byphone.pl/wordpress/2013/05/przekazywanie-informacji-zwrotnej-w-zespole/
Zachęcam do odwiedzin i pozdrawiam,
Artur Rogowski
Dziś będzie długo i merytorycznie :)
Informacja zwrotna (ang. feedback) jest bardzo istotną rzeczą zarówno w życiu zawodowym, jak i prywatnym. Pozwala ona na zdobycie informacji o tym jak inne osoby odbierają nasze działania. Zdarza się tak, że otrzymujemy informacje zwrotne zarówno w takich obszarach, w jakich nam na niej zależy, jak i w takich gdzie w ogóle jej nie oczekiwaliśmy.
Podczas gdy w życiu prywatnym przekazywanie informacji zwrotnej bez wyraźnej zgody i chęci ocenianego nie powinno mieć miejsca, tak w pracy, jako kierownik swojego zespołu, niezależnie od woli naszych handlowców, powinniśmy tę informację im przekazywać.
Jeżeli w ogóle zignorujemy ten proces, jak potem możemy wymagać zmian od swoich pracowników, jeżeli oni nawet nie wiedzieli co robią dobrze, a co źle?
Podstawowym pytaniem jest: „Jak poprawnie przekazywać informację zwrotną?”
Zanim jednak odpowiemy sobie na to pytanie, zadamy inne: „jaki jest cel przekazywania informacji zwrotnej?”
Feedback negatywnej treści ma przede wszystkim na celu zmotywowanie pracownika do zmian i rozpoczęcie procesu zmiany. Podstawowym błędem jest przekazywanie informacji zwrotnej w taki sposób, że powoduje ona wręcz odwrotny skutek, czyli zdemotywowanie, frustrację i „zdołowanie” pracownika. Feedback treści pozytywnej ma na celu zwiększenie motywacji do dalszego działania w pozytywny sposób.
Z racji tego, że przekazywanie informacji pozytywnych raczej nie powinno sprawić nikomu trudności, skupimy się na przekazywaniu negatywnej informacji zwrotnej.
Jak więc to zrobić, aby osiągnąć zamierzony skutek?
1. Informację zwrotną przekazuj tak szybko jak to możliwe.
Postępowanie w inny sposób niesie za sobą dwa zagrożenia.
Po pierwsze my, jako manager zespołu, możemy po dwóch tygodniach od wydarzenia, o którym chcieliśmy porozmawiać, stwierdzić że „teraz to już jest bez sensu, bo od dwóch tygodni to wydarzenie się nie powtórzyło, więc problemu nie ma”. Niestety problem nadal jest, a pracownik, ten sam błąd może powtórzyć za kolejne dwa tygodnie. Jak go wtedy rozliczyć z tego błędu, skoro nie zwróciliśmy mu na niego uwagi za pierwszym razem?
Drugim zagrożeniem jest reakcja pracownika, który stwierdzi, że „czepiamy się” jakiegoś historycznego wydarzenia, o którym on sam już nawet nie pamięta.
2. Mów o działaniach tej osoby, a nie o niej.
Wbrew pozorom istnieje ogromna różnica w ocenie osoby, a jej zachowania.
Możemy powiedzieć: „Jesteś beznadziejny, znów nie oddałeś zlecenia na czas!”, a możemy powiedzieć: „rozumiem, że starasz się każde zlecenie wykonać jak najlepiej, ale nie mogę zaakceptować tego, że zlecenia nie są przekazywane na czas.”
Podczas której wypowiedzi nastąpi reakcja obronna ocenianego? Oczywiście w czasie tej pierwszej, a wynika to z tego, że człowiek inaczej odbiera atak personalny na jego osobę, a inaczej krytykę swoich działań.
3. Czy aby na pewno kanapka?
Powszechnie doradzaną metodą przekazywania informacji zwrotnej jest tak zwana „kanapka”. Polega ona na przeplataniu informacji negatywnych i pozytywnych według poniższego schematu:
Informacje pozytywne à Informacje negatywne à Informacje pozytywne
Na przykład: „Michał, chciałbym zauważyć, że bardzo cenię sobie Twój profesjonalizm i podejście do pracy. Cieszę się również, że Twoje zadania zawsze są wykonane bardzo dokładnie. Jednocześnie chciałbym zwrócić Ci uwagę na to, że niestety Twoje zlecenia nie są oddawane na czas. Chciałbym abyś trzymał się terminów, nawet kosztem dokładności wykonywanego zadania. Tak czy inaczej, wiedz, że jestem z Ciebie bardzo zadowolony i cieszę się, że razem pracujemy”
Powyższa wypowiedź z pewnością spełnia założenia kanapki. Czy aby na pewno jednak jest ona najlepszą metodą?
Moim zdaniem metoda kanapki niesie za sobą kilka zagrożeń. Przede wszystkim przy takiej wypowiedzi umyka sens całego spotkania – czyli praca nad popełnianym błędem. Gdybym jako pracownik usłyszał od swojego szefa takie zdanie, uznałbym zapewne, że nie ma problemu – przecież tak naprawdę zostałem pochwalony! Co prawda szef mówił coś o jakichś terminach, ale to chyba nie było nic ważnego. Dodatkowo, biorąc pod uwagę fakt, że ludzie są co raz bardziej świadomi różnych technik zarządzania oraz, że jesteśmy jako społeczeństwo, co raz bardziej otwarci na konstruktywną informację zwrotną, takie podejście może być odebrane przez pracownika jako mało uczciwe.
4. Ustal powód i cel spotkania.
Osobiście jestem fanem komunikacji wprost i jeżeli występuje jakiś problem, również uczciwie wprost o nim rozmawiam.
Przede wszystkim na początku powinno się poinformować pracownika dlaczego i w jakim celu się spotykamy. Takie spotkanie ma przecież przynieść konkretny i wymierny efekt!
Proponowałbym: „Michał, chciałem się z Tobą dziś spotkać, ponieważ wczoraj otrzymałem kolejne wykonane przez Ciebie zlecenie, które nie było oddane na czas [powód spotkania]. Chciałbym abyśmy porozmawiali i wspólnie zastanowili się co mógłbyś zrobić, aby to się więcej nie powtórzyło. [cel spotkania]”
Zauważcie, że w takim przekazie opieramy się tylko na faktach, krytykujemy zachowanie, a nie osobę, a także wykazujemy cel spotkania. Najważniejsze jest to, że celem jest pomoc w zmianie istniejącego stanu rzeczy, a nie krytyka.
5. Ustosunkuj się do faktów
Same fakty jeszcze nic nikomu nie mówią. Jeżeli powiem komuś: „Oddałeś 4 zlecenia”- osoba, z którą rozmawiam nie wie co właściwie mam na myśli. Dopiero gdy powiem: „oddałeś 4 zlecenia, moim zdaniem jest to zdecydowanie za mało” – wówczas, ta osoba dowiaduje się co ten fakt ze sobą niesie.
Jak to się ma do naszego pierwszego przykładu?
Rozmowa mogłaby wyglądać tak: „Michał, chciałem się z Tobą dziś spotkać, ponieważ wczoraj otrzymałem kolejne wykonane przez Ciebie zlecenie, które nie było oddane na czas [powód spotkania]. Uważam, że jest to niedopuszczalne, aby przez niedotrzymywanie terminów cierpieli nasi klienci [nasz stosunek do faktów]. Chciałbym abyśmy porozmawiali i wspólnie zastanowili się co mógłbyś zrobić, aby to się więcej nie powtórzyło. [cel spotkania]”
6. Ukaż konsekwencje braku zmian.
Jak na razie nasz pracownik dowiedział się jakie jego działania nam się nie podobają i co chcielibyśmy aby z nimi zrobił. Nie oznacza to jednak, że nasz pracownik myśli w tych samych kategoriach co my. Dokładniej mówiąc, nasz pracownik może nie widzieć sensu tych zmian. Jest to o tyle niekorzystna sytuacja, że jeśli człowiek nie wierzy w sens jakiegoś działania, brak jest w nim wewnętrznej motywacji, która jest tą najsilniejszą z możliwych sił zmuszających nas do działania.
Nasza informacja zwrotna się rozwija:
„Michał, chciałem się z Tobą dziś spotkać, ponieważ wczoraj otrzymałem kolejne wykonane przez Ciebie zlecenie, które nie było oddane na czas [powód spotkania]. Uważam, że jest to niedopuszczalne, aby przez niedotrzymywanie terminów cierpieli nasi klienci [nasz stosunek do faktów]. Chcę abyś zrozumiał, że czas realizacji zleceń jest to element, na który najczęściej narzekają nasi klienci. Jest to również najczęstszy powód zrywania przez nich współpracy z nami. Pamiętaj, że mniej klientów, to dla Ciebie mniejsze obroty, mniejsze premie i więcej pracy przy pozyskiwaniu nowych klientów [konsekwencje braku zmian]. Chciałbym abyśmy porozmawiali i wspólnie zastanowili się co mógłbyś zrobić, aby to się więcej nie powtórzyło. [cel spotkania]”
7. Skup się na rozwiązaniu problemu
Pamiętajcie, że samo przekazanie informacji zwrotnej nie jest celem samym w sobie. Celem jest poprawa bieżącego stanu rzeczy. Zauważcie, że sam moment przekazania informacji zwrotnej jest bardzo krótki. Tekst, rozmowy, który znajduje się powyżej składa się z 5 zdań. Najważniejsze część tej rozmowy dopiero się zaczyna i jest nią rozwiązanie powstałego problemu.
Do takiej rozmowy oczywiście powinniśmy się przygotować. Dobrze jest uprzednio przygotować sobie wybrane przez nas możliwości rozwiązania i poprawy obecnej sytuacji. Jednak w tym momencie rozmowy powinniśmy przekazać inicjatywę pracownikowi. Zapytać się go wprost: „Jak uważasz, co mógłbyś zrobić, żeby to się więcej nie powtórzyło?” Przerzućcie w tym momencie ciężar rozmowy na Waszego rozmówce. Czasami sposoby rozwiązania problemu zaproponowane przez pracownika przejdą Wasze najśmielsze oczekiwania i założenia J.
W momencie, gdy Wasz pracownik nie ma absolutnie żadnego pomysłu na poprawę danego stanu rzeczy, próbujcie mu pomagać pytaniami dodatkowymi, jak np.: „Co myślisz o tym, żeby ograniczyć część analizy przed przygotowaniem zlecenia i w ten sposób zaoszczędzić co najmniej jeden dzień?” Dajcie wypowiedzieć się pracownikowi. Jest to bardzo ważne, patrząc przez pryzmat kolejnego punktu.
8. Najbardziej cenimy własne rozwiązania
Kto z nas nie jest dumny gdy wymyśli rozwiązanie jakiegoś złożonego problemu? Wszyscy? No właśnie! Celem zadawania pytań i przerzucania na pracownika znalezienia sposobu na poprawę sytuacji jest właśnie ten fakt. Jeżeli inicjatywa wyjdzie od pracownika i to on wymyśli sposób na poprawę sytuacji, będzie z tego faktu dumny. Z rozwiązaniem, które sami wymyśliliśmy, a nie jest ono nam narzucone, bardziej się identyfikujemy i mamy większą motywację do jego wykonania.
9. Ustal datę weryfikacji prowadzonych działań oraz konsekwencje braku poprawy
Jesteśmy w sytuacji, gdy pracownik wie co robi źle, dlaczego jest to złe, czego od niego oczekujemy i jak tą sytuację poprawić, zostają nam już tylko dwie rzeczy do zrobienia.
Po pierwsze musimy ustalić datę kolejnego spotkania, gdzie omówimy efekty wprowadzonych działań. Najgorsze co można zrobić po takiej rozmowie to nie skontrolować potem czy uzyskaliśmy rezultat o jaki nam chodziło. Warto jest również ustalić pewne kryteria, dzięki którym będziemy w stanie ocenić czy nasz eksperyment się powiódł. W naszym przykładzie mogłoby to być: „Michał, będę zadowolony z zaproponowanego przez Ciebie rozwiązania, gdy w następnym miesiącu poziom zleceń oddanych przez Ciebie po terminie spadnie do średniego poziomu zespołu, czyli maksymalnie jednego zlecenia”. Dzięki temu, również nasz rozmówca może przewidzieć, czy przy kolejnej rozmowie będziemy z niego zadowoleni, czy wręcz odwrotnie.
Aby wzmocnić przekaz (jeżeli nam na tym zależy), powinniśmy również ustalić konsekwencje braku poprawy. Pracownik powinien wiedzieć co go może spotkać, jeżeli nie dotrzyma Waszych ustaleń.
10. Podsumuj rozmowę
Takie rozmowy potrafią trwać bardzo długo. Warto jest je bardzo krótko podsumować, powtarzając wszystkie najważniejsze ustalenia, terminy itd. Dobrze jest też podkreślić, że pracownik ma nasze pełne wsparcie i zawsze może udać się do Was z prośbą o dalszą pomoc. Na zakończenie przydałby się również jakiś pozytywny akcent. Możemy na przykład pochwalić skrupulatność naszego pracownika i wyrazić nadzieję, że taką samą dokładnością wykaże się przy wdrażaniu zaproponowanego przez siebie rozwiązania.
Mam nadzieję, że uda mi się komuś pomóc tym tekstem. Zastanawia mnie, czy w ogóle takie tematy są dla Was interesujące?
Pozdrawiam,
Artur :)
